Dettagli

Scritto da Roberto Gentile

Pubblicato: 21 Ottobre 2025

Premesso che il termine “C-level” identifica i dirigenti di massimo livello nell’organigramma aziendale (“C” sta per “chief”, cioè “capo”, come CEO sta per Chief Executive Officer) e che ITHIC Italian Hospitality Investment Conference, svoltasi a settembre 2025 a Roma, di top manager dell’hôtellerie di alta gamma ne accoglie a vagonate. Ecco, di questi C-level io ne ho intervistati dieci, ovvero: Paolo Barletta, CEO Gruppo Arsenale Group; Luca Boccato, CEO HNH Hospitality; Stefano Brunetti, presidente Gruppo Futura; Sara Digiesi, CEO Best Western Hotels Italy and South East Europe; Samuele Annibali, CEO Campus X; Domenico Montano, general manager Human Company; Fabio Massimo Ragusa, COO Valtur Nicolaus Club; Arnaldo Ajolfi, CEO Club Med Italia; Andrea Galardi, CEO SoGes Group; Graziano Debellini, presidente TH Resorts.

Una sola donna su dieci: a ennesima conferma che l’hôtellerie, come il turismo in generale, è ancora patriarcale. Quattro su dieci sono top manager, ai quali l’azionista ha affidato le chiavi dell’azienda: a ennesima conferma che, quando si trova un bravo dirigente, la proprietà può fare un passo indietro (ne ho scritto a proposito della moda). Gli altri sei hanno le carche di CEO o presidente, ma l’azienda è loro e spesso ne sono i fondatori: a ennesima conferma che la maggioranza delle imprese italiane (hôtellerie compresa) è e resta una “family company”, anche se quotata o partecipata da terzi o da fondi. Una curiosità: solo due di queste sei imprese alberghiere sono approdate alla seconda generazione, per le altre quattro c’è tempo.

Cosa ho imparato, colloquiando con questo “parterre de rois”? Che a renderli speciali sono quattro peculiari valori, che tutti/e posseggono:

1. PASSIONE. A ciascuno di loro brillano gli occhi, quando parla della propria impresa. Non è questione di lavoro o di soldi, è la passione che li guida, talvolta li domina. Quando Paolo Barletta descrive nei dettagli i treni de La Dolce Vita Orient Express. Quando Luca Boccato parla delle prossime cinque aperture che lo impegneranno duramente nel 2026. Solo la passione, piena e sincera, fa sì che progettare un treno, o un hotel, non sia un lavoro, ma la realizzazione di un sogno.

2. COMMITMENT. È sempre gravoso l’impegno che dirigere una catena implica: l’agenda strabocca, la giornata lavorativa non finisce mai, le trasferte incombono. Non è solo senso del dovere, ma vera e propria dedizione alla causa (appunto, commitment). Accade quando Sara Digiesi è onorata di assumere la responsabilità del Sud Europa, pur sapendo che a casa l’aspettano un marito e due figlie. Quando Fabio Massimo Ragusa sente una sorta di “obbligo di riconoscenza” nei confronti dei fratelli Pagliara, coi quali condivide anche l’origine brindisina, per quanto hanno costruito in vent’anni. Quando Arnaldo Aiolfi è orgoglioso di aver dedicato tutta la sua vita professionale (33 anni!) al Club Med, rinunciando all’avviata attività industriale di famiglia, che lo aspettava a Parma.

3. ORGOGLIO. Costruire la propria impresa è una delle attività più creative e gratificanti che esistano. Riuscirci con successo genera ovviamente orgoglio. Orgoglio che trasmette Andrea Galardi, quando ricorda di aver praticamente ricominciato da capo, nel 2018. Orgoglio descritto da Domenico Montano nell’aver differenziato le attività di Human Company e aver condotto con successo l’esperimento Mercato Centrale di Firenze. Orgoglio manifestato da Stefano Brunetti, che ha affrontato con vigore il procelloso passaggio generazionale e portato l’azienda sulla giusta rotta.

4. VISIONE. L’imprenditore deve sempre guardare oltre, perché anche il turismo è lastricato di imprese di successo che - una volta perso l’aggancio con la realtà - inevitabilmente decadono. Percepire i segnali deboli, cogliere le opportunità, fiutare il new business: insomma, avere una visione. La visione di Samuele Annibali, che dall’hôtellerie di alta gamma è passato allo studentato evoluto e oggi coltiva un progetto legato all’accoglienza per la terza età. La visione di Graziano Debellini, che da sempre mette le risorse umane al centro e ha fondato apposta la Scuola Italiana di Ospitalità, in partnership con Ca’ Foscari, per formare nuove professionalità nel settore.

Non è detto che bastino passione, commitment, orgoglio e visione per fare un grande manager. Ma senza, certo, diventare Chief di qualcosa è impossibile...

Dettagli

Scritto da Roberto Gentile

Pubblicato: 21 Ottobre 2025

Cos’hanno in comune l’overtourism, l’ignoranza e Mike Bongiorno? Più di quanto appaia e quindi provo a spiegarlo, abbiate la pazienza di leggermi fino in fondo.

Cominciamo dal tema che ha segnato l’agosto 2025 - oltre agli ombrelloni vuoti - ovvero l’overtourism: ne ho già predetto la soluzione a lungo termine, ma preferisco riportare un esempio originale, ringraziando l’amico che me l’ha raccontato:

“Arrivo a Oporto, Portogallo, ai primi di agosto: Lonely Planet e Guide du Routard suggeriscono di visitare l’antica “Livraria Lello”, un capolavoro in legno con le scale a spirale risalente a metà ‘800: sembra che abbia ispirato la J.K. Rowling nella scrittura della saga di Harry Potter quando, negli anni ’90, insegnava inglese a Porto. Scopro che, purtroppo, dato che sembra diventata molto popolare, si paga per entrare (poi però ti scontano il ticket dagli acquisti di libri). Scopro anche che bisogna addirittura prenotare, quindi prendo il biglietto per le 17:30 del giorno dopo (primo slot disponibile - ma essendo cadenzati ogni 15 minuti - non ho dubbi che sia una formalità: in fondo non è un concerto degli Oasis). Ahimè, quando arrivo ci sono in strada code parzialmente ordinate, sotto un cocente sole pomeridiano (ma una mezza dozzina di steward distribuisce ombrelli brandizzati). Sono le 17.30 e non è ancora entrata la coda delle 17:15, una sessantina di persone: nazionalità varie, vedo molti giapponesi, credo anche coreani. Quando entro (scaglionato) con il mio gruppo, un’altra sessantina, scopro che si tratta della moderna interpretazione di un girone dantesco: non si riesce, letteralmente, a camminare, quindi figuriamoci salire la famosa scala in legno che conduce alla balconata con scaffali del piano superiore. Siamo in una libreria, ma pochi s’interessano al suo contenuto, ovvero ai libri. Sono tutti impegnati in due sole attività: farsi un selfie oppure partecipare a una etero-foto (da fotografo o da soggetto) all’unico scopo di pubblicare - sul proprio profilo social - uno scatto nella “libreria di Harry Potter”. I libri, i pochi che ho intravisto prima di scappare, sono in gran parte sostituti da nuove edizioni “Lello” di capolavori di grande nome (Madame Bovary, Il Piccolo Principe) e dai diritti scaduti, probabilmente edizioni ridotte anche nel testo, ma sicuramente nel formato perché impauriscano meno il visitatore che si porta a casa per ricordo, a 15 € con lo sconto, un mini-libro, identico nella copertina a tutti gli altri, di cui leggerà la prima pagina. Altro articolo che ho notato ben in vendita è un notebook marcato “Livraria Lello”: cinquanta pagine a 19,90 €. Conclusione: da vedere, a Oporto, c’è solo la Livraria Lello?! Ovviamente no, Lonely Planet e Guide du Routard segnalano un sacco di cose, anche più interessanti. Ma se controlli sui social quali siano le foto più postate a Oporto, la “libreria di Harry Potter” è ai primissimi posti. Tutto si spiega”.

Passiamo all’ignoranza. Racconto di un altro caro amico, stavolta ambientato a Roma:

“Attendo il nuovo direttore commerciale della mia compagnia aerea, con base in un rampante Stato del sud-est asiatico: 31 anni, poliglotta, MBA internazionale. Abbiamo mezza giornata libera, prima di un business meeting, quindi gli propongo: “Bene, San Pietro o Colosseo? Sacro o profano?”. Lo vedo titubante, dice che al Colosseo c’è già stato, quando era bambino, coi genitori… “Beh, allora” ribatto fiducioso “Vada per la Roma del barocco, Piazza Navona e Fontana di Trevi!”. Ancora più titubante, dice che la fontana se la ricorda (“Quella dove si butta la monetina per tornare, giusto?”) e fa la battuta che - essendo appunto tornato a Roma - la monetina ha funzionato… Quindi prende in mano lo smartphone e digita “the best Michelin-starred restaurant in Rome”: scrolla, anzi, swipa per un po’, ne sceglie uno, prenota con relativa app. “Fatto!” dice tutto contento. Andiamo a pranzare in un posto mai visto né sentito prima (a Roma ci sono nato e ci vivo, non è strano?), tutto marmi neri e camerieri vestiti come a una sfilata di Moschino, il menu infarcito di “gourgette flower” e “lobster on liquorice extract”: 150 € a testa, vino escluso. Lui contento, io meno. La Roma barocca, quella papalina o addirittura umbertina? Non pervenute. Il business meeting l’abbiamo atteso nella lounge dell’hotel, bevendo qualcosa e smanettando: appena finito, il manager 31enne ha preso una limo e se n’è andato di corsa a Fiumicino. “Rome, the most beautiful and fascinating city in the world, I will return!” mi ha scritto su Whatsapp”.

Eccoci infine al grande Mike, o - meglio - al brevissimo eppure celeberrimo saggio che gli dedicò Umberto Eco, “Fenomenologia di Mike Bongiorno”: era il 1961, l’allora giovane semiologo collaborava con la RAI - che aveva avviato le trasmissioni solo sette anni prima - e Mike era reduce dall’incredibile successo di “Lascia o raddoppia?”. Il ritratto che Eco ne fa è impietoso e Mike ci rimase ovviamente male. Ne consiglio la lettura integrale e ne estraggo due passaggi:

“La situazione nuova in cui si pone al riguardo la TV è questa: la TV non offre, come ideale in cui immedesimarsi, il superman ma l'everyman. La TV presenta come ideale l'uomo assolutamente medio”.

"Mike Bongiorno non si vergogna di essere ignorante e non prova il bisogno di istruirsi. Entra a contatto con le più vertiginose zone dello scibile e ne esce vergine e intatto, confortando le altrui naturali tendenze all'apatia e alla pigrizia mentale. Pone gran cura nel non impressionare lo spettatore, non solo mostrandosi all'oscuro dei fatti, ma altresì decisamente intenzionato a non apprendere nulla".

Ora, sostituite la TV del 1961 e le “vertiginose zone dello scibile” con Oporto o Roma, viste col cannocchiale di Instagram o TikTok. E sostituite Mike con la folla di Livraria Lello o col manager 31enne. Capito il parallelo?

Dettagli

Scritto da Roberto Gentile

Pubblicato: 21 Ottobre 2025

Come SAGE Executive Search, negli ultimi 13 anni ho cercato e trovato quadri e dirigenti per imprese turistiche, medie e grandi (anche molto grandi...). Nel 95% dei casi, l’inserimento di un manager serio, motivato e coerente con gli obiettivi aziendali ha prodotto ottimi risultati: vendite, fatturato, margini sono cresciuti. La grande maggioranza dei miei committenti è rappresentata da imprese familiari, nelle quali il fondatore è spesso in posizione ancora dominante e - quindi - sul cambio generazionale si giocano i destini dell’azienda. Eppure nessuno (nessuno, eh) mi ha mai incaricato di cercare il CEO che prendesse le redini dell’azienda e la traghettasse – con o senza figli, nipoti, parenti – verso il futuro. Niente manager esterni, nelle nostre imprese turistiche.

Pensavo fosse una caratteristica del nostro settore (geni come Lorenzo Isoardi, Franco Rosso o Bruno Colombo non lasciano eredi), fino a quando ho letto questo articolo de la Repubblica A&F intitolato “Fashion e lusso: i rimpianti di 40 anni di industria”, grazie al quale ho compreso che anche le imprese della celebratissima moda italiana (della quale ho già scritto) hanno gli stessi problemi delle nostre. Mi spiego.

L’articolo prende spunto dall’immagine veramente iconica (la trovate qui) che ritrae dodici stilisti fra i più celebri del tempo: risale al 1985, quando Milano non era ancora diventata la capitale mondiale del fashion. Sono, da sinistra a destra, Laura Biagiotti, Mario Valentino, Gianni Versace, Mariuccia Mandelli di Krizia, Paola Fendi, il grande Valentino Garavani, Gianfranco Ferrè, Mila Shön, Giorgio Armani, Ottavio Missoni e infine (un po’ appiccicati, all’epoca non c’era Photoshop) Franco Moschino e Luciano Soprani. “Che cosa è rimasto di quei volti e di quelle storie, quarant’anni dopo?” si chiede il giornalista Francesco Manacorda “Troppo poco, è la risposta secca”. In effetti, di quei dodici giganti, solo quattro hanno resistito: Giorgio Armani, appena scomparso, che peraltro ha indicato agli eredi la vendita della maison ai francesi; la famiglia Missoni, che - dopo l’ingresso del Fondo Strategico Italiano - sta da tempo cercando un socio industriale; Laura Biagiotti e Mario Valentino che vanno avanti, sebbene ridimensionati rispetto agli anni d’oro, grazie ai rispettivi figli: Lavinia Biagiotti Cigna ed Enzo Valentino. Gli altri otto (!) sono usciti di scena, del tutto o quasi, come Luciano Soprani e Gianfranco Ferrè. Oppure hanno venduto, ai colossi d’oltralpe LVMH o Kering, o agli orientali: Krizia, Fendi, Moschino, Mila Shön e pure Valentino. Destino vuole che Versace sia appena tornato in Italia dagli USA, grazie agli 1,25 miliardi di euro messi sul piatto da Prada (che nel 1985 era alle prime armi e nella foto non c’è).

“Il fil rouge che lega i soggetti di quella foto è una disomogeneità nella capacità di creare una seconda generazione di manager, superando la prima ondata di creatività” commenta un esperto di Bain & Co. “Alcuni ci sono riusciti, ad esempio Giorgio Armani; altri meno, hanno avuto fortune veloci e straordinarie, ma non hanno saputo consolidare strutture gestionali solide. E forse il rimpianto più grande è che non si sia riusciti a fare quello che i francesi hanno fatto: consolidare intorno ad alcune eccellenze. C’erano i presupposti, con Armani, Versace, Zegna, Bulgari, ma ognuno prese la sua strada individuale”.

Ecco, aver rinunciato a “creare una seconda generazione di manager” ha impedito a queste imprese di “consolidare strutture gestionali solide”, perché ognuno ha poi “preso la sua strada individuale”. Non è esattamente quello che è successo anche da noi?! Dall’Alpitour degli Isoardi alla Francorosso, da Ventaglio di Bruno Colombo alla Costa Crociere della storica famiglia genovese, solo per fare alcuni esempi. Vero, di imprese turistiche approdate con successo alla seconda (o terza) generazione ce ne sono, qui   trovate il (non lungo) elenco. Ma le altre?

Un consiglio (ovviamente interessato, lo ammetto) alle imprese turistiche familiari: datemi l’incarico di trovare un manager serio, motivato e coerente coi vostri obiettivi, che faccia crescere la vostra azienda e accompagni – se ce ne sono – figli, nipoti e parenti vari. Sono certo di trovarvelo, e di farvi tutti contenti, come Leonardo Del Vecchio di Luxottica.

“Nel 2003 Leonardo Del Vecchio, a 78 anni, dichiarava: ‘Il futuro dell’azienda è nei manager. Vogliamo qualcuno che venga a insegnarci quello che noi non sappiamo’. I cacciatori di teste gli selezionarono un giovane che lavorava alla Merloni, Andrea Guerra. Del Vecchio lo incontra due volte. Due pranzi, due strette di mano. Tanto gli basta per capire che è l’uomo giusto e per consegnare a Guerra, per un decennio, il governo di Luxottica”. Che oggi si chiama Essilor Luxottica, concede dividendi milionari agli otto eredi, è guidata dal CEO Francesco Milleri, scelto anche lui da Del Vecchio. E alla quale - tra le altre - Giorgio Armani ha chiesto di cedere la sua impresa. Non a caso.

Dettagli

Scritto da Roberto Gentile

Pubblicato: 21 Ottobre 2025

Si chiude con l’ennesimo successo l’edizione 2025 del TTG Travel Experience di Rimini: 2.700 espositori, 1.000 buyer, 400 relatori e centinaia di eventi e conferenze stampa sono numeri che parlano da soli. Frequento fiere di settore da 37 (!) anni e sono tuttora affascinato dagli esempi di varia umanità nei quali ci si imbatte per i padiglioni della fiera. Ne ho già scritto nel 2021 e nel 2022, ma i miei 4 “tipi da fiera” del 2025 meritano la ribalta.

1. Quelli che durante gli eventi smanettano tutto il tempo - Non cambia nulla il fatto che sul palco ci sia il ministro Santanchè oppure l’assessore al turismo di uno sperduto paesino delle Madonie: tema e panel non contano. In platea c’è sempre qualcuno (molti) che smanettano sul telefonino prima dell’inizio dell’evento, proseguono durante e continuano imperterriti anche dopo. Siccome non alzano lo sguardo neanche un secondo, è evidente che di quello che stan dicendo sul palco non gliene importa nulla. A me danno la sensazione che abbiano trovato una sedia comoda, un intervallo tra un meeting e l’altro, e si stiano semplicemente facendo gli affari propri. Il tipo al quale cui ero seduto accanto, all’inaugurazione del mercoledì, stava scrollando Instagram alla ricerca di un regalo - deduco - per la fidanzata: scarpe, borse e biancheria intima. Cose così.

2. Quelli che - nonostante internet, social e smartphone - senza il cartaceo non ci sanno stare - Premesso che una volta in fiera si andava col trolley vuoto per fare incetta dei cataloghi dei t.o. (una volta...) anche nel 2025 c’è un padiglione del TTG dove il tempo sembra essersi fermato agli anni ‘80. Quello delle regioni e delle destinazioni italiane, dove cataloghi, brochure, dépliant - di tutti i formati e colori - sono ancora ostinatamente e pervicacemente cartacei. Banchi e desk, a centinaia, ne sono pervasi. Cataloghi, brochure e dépliant spesso patinati, con carta di pregio, che uno prende più per la bellezza dell’oggetto che per il contenuto. Io sono stato letteralmente rapito da quello della Fiera Fredda della Lumaca Piemontese.

3. Quelli che fanno il “buttadentro” negli stand dove non vorresti mettere piede - Penso sia la novità del 2025, perché è la prima volta che mi succede. Passo di fretta davanti a uno stand di passaggio (quelli che al massimo degni di uno sguardo distratto) che mi si para davanti un giovane in giacca e camicia bianca d’ordinanza, il quale mi rivolge un tonante: “Buongiorno! Lei di che cosa si occupa?”. Per gentilezza, pensi che dovresti fermarti un attimo e rivelargli almeno che studi hai fatto, per quale azienda lavori, perché sei in fiera, quale problema potrebbe aiutare a risolverti... È un attimo, perché ti rendi subito conto che questo buttadentro è come i venditori del Folletto, appena mette piede in casa sei perduto. Quindi farfugli un “Ich spreche kein Italienish!” e scappi.

4. Quelli che una volta le fiere sono importanti, la volta dopo le fiere non servono a nulla - Questo è un tipo da fiera che si riconosce facilmente: un anno lo trovi in stand dal mattino alla sera, parla con tutti, fa l’amicone anche con chi non ha mai visto prima, promette di partecipare a tutte le feste del giovedì sera (anche se sa che sono troppe) e soprattutto non perde occasione per testimoniare l’utilità di presenziare alla kermesse riminese. L’anno dopo lo stand non ce l’ha più, arriva il mercoledì pomeriggio e va via il giovedì mattina, si aggira annoiato per i padiglioni, visita solo gli stand NON della concorrenza e - a chi gli chiede come va - risponde con malcelata sufficienza: “Vabbè, sono venuto a fare un giro, tanto non serve a nulla, le fiere sono finite decenni fa. Io l’ho sempre detto..."