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Scritto da Roberto Gentile

Pubblicato: 07 Ottobre 2019

Ci poniamo tutti la stessa domanda: “Ma questa cosa di Thomas Cook può ripetersi anche da noi?”. La risposta è no. Assolutamente no. Per quattro buone ragioni. 1. Thomas Cook era messa male da più di un decennio. Thomas Cook Group Plc nasce nel 2007 dalla fusione tra la britannica MyTravel (Airtours e Going Places) e la tedesca Neckermann. Siccome il nostro settore non ha memoria, ora tutti parlano della crisi di un'impresa britannica (e i media ci sguazzano, con 'sta storia del fondatore ottocentesco), ma dimenticano che la parte più cospicua del t.o. era quella tedesca, visto che all'epoca Neckermann si giocava con TUI il primato di maggior t.o. europeo. Nel 2007 Neckermann soffriva, ma MyTravel era alla canna del gas: il miliardo di sterline di perdite (dei due che hanno condannato Thomas Cook) arriva da lì. Questa non è la prima, ma la seconda crisi: già nel 2011 Thomas Cook era stata salvata dal baratro, grazie a una cospicua iniezione di capitali (essenzialmente serviti a finanziare i debiti). 2. Thomas Cook ha comprato troppo e male. Collocatasi sulla Borsa di Londra e quindi con un bel po' di liquidità a disposizione, cosa fa una società guidata da manager che ragionano in termini di trimestrale e lucrano generosi bonus sugli indici finanziari? Comprano! Dal 2007 a oggi Thomas Cook ha comprato piattaforme web (Hotel4U), case editrici, t.o. (Öger Tours) e anche - mirabile dictu - agenzie di viaggi. Comprese quella della Coop britannica, che già andavano male e dopo - ovviamente - peggio. Il portafoglio di 560 “high street outlets” (gli inglesi chiamano così le agenzie di viaggi su strada), frequentate da una clientela sempre più anziana e sempre più povera di mezzi, ha contribuito ad affossare la capofila. 3. Thomas Cook aveva un modello di business obsoleto. Prima di internet l'integrazione di filiera (t.o. che comprano agenzie, catene alberghiere, compagnie aeree ecc.) era di gran moda: TUI e Neckermann in Germania, ma anche Alpitour e Viaggi del Ventaglio da noi. La disintermediazione (due nomi per tutti, Ryanair e Expedia) ha massacrato il modello: se taglio i costi di distribuzione, riduco i prezzi e uccido la concorrenza. TUI, pur con qualche difficoltà, pare esserne venuta fuori; Neckermann / Thomas Cook non ha fatto in tempo. Di integrazione verticale non parla più nessuno. 4. Tra Thomas Cook e i t.o. italiani  c'è un abisso. Confrontare i mercati più evoluti (UK e Germania) col nostro non ha senso, per svariati motivi. La penetrazione di internet da noi è molto inferiore che in nord Europa: l'eCommerce turistico in Italia vale una frazione di quello europeo, e lo scontrino medio continua a essere basso (quindi sul web non si vendono crociere e viaggi di nozze). In Germania c'è (beh, c'era...) più concorrenza che da noi, perché Thomas Cook battagliava con TUI, qui il t.o. leader delle vacanze vale 4 volte il secondo in classifica, quindi ognuno cura la sua clientela e quelli bravi sanno come salvaguardare i margini. Sarà per la conformazione geografica dell'Italia, sarà che catene di agenzie di viaggi di proprietà ne sono rimaste poche (Robintur, Gattinoni, Bluvacanze), sarà che gli italiani coi pagamenti digitali ancora non si sono presi, ma se a gestire gli “high street outlets” fosse stato un network dei nostri, certo non si sarebbe tenuto sul gobbo 560 agenzie (e relativi dipendenti). Intanto, il CEO svizzero Peter Fankhauser si dichiara “devastato”, come confessa al Mail on Sunday del 28 settembre 2019: “You ask me how I feel? Desperate. And deeply sorry. I’m grateful for the loyalty of millions of customers. And I feel deeply, deeply sorry that they suffered this crisis. I can’t say more than that. I can just tell them I tried everything for this company”.Lacrime di coccodrillo (svizzero).

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Scritto da Roberto Gentile

Pubblicato: 13 Dicembre 2018

L’estate 2019 sarà quella del ritorno in Turchia, in Tunisia, ma soprattutto in Egitto. Egitto significa Mar Rosso, Mar Rosso significa margini. Quelli che hanno sostenuto per decenni operatori che, appena la destinazione è andata in crisi, sono andati in crisi pure loro. Due nomi per tutti: Settemari del sig. Roci e Swan Tour di Georges Adly Zaki.

Ho già attribuito alla ripresa dell’Egitto la fine della pacchia per gli albergatori italiani, ma - se i numeri del 2018 sono stati incoraggianti - quelli previsti nel 2019 fanno ipotizzare un ritorno ai tempi d’oro. Qualche esempio degli ultimi giorni. “Partenze da Milano e Roma con voli Egyptair e tre programmi base garantiti, la programmazione sulle crociere sul Nilo di Metamondo”. “Partecipa anche Boscolo Tours alla corsa in Egitto” e il dir. vendite Salvatore Sicuso proclama: “Nei prossimi anni vogliamo essere tra i grandi player sull'Egitto: ovviamente siamo un t.o. culturale, quindi non ci butteremo mai su proposte mare con voli charter". “Egitto, Settemari rilancia. Due nuovi club nel 2019, a Marsa Matrouh e a Marsa Alam”. “A conquistare il podio in casa Veratour è il Mar Rosso: Sharm el Sheikh registra presenze raddoppiate nelle tre settimane di fine anno”.

Una cosa la sappiamo tutti: l’Egitto in generale - e il Mar Rosso in particolare - è un prodotto a budget medio-basso del quale il mercato - t.o. e agenzie - non può fare a meno, non essendo sostituibile. Per questo tutti ci si buttano a pesce. Ma ci sono tre pericoli.

Primo, troppi operatori, eccesso di offerta. Il che significa che - finché la domanda tirerà - i prezzi saranno quelli da catalogo (sempre che il catalogo esista ancora...), ma appena tenderà a scendere e saremo sotto data, l’incubo sarà l’invenduto e allora assisteremo alle solite offerte “parenti amici dipendenti” e a quelle generiche via fax (sempre che il fax esista ancora...). Secondo, a godere sono sempre le compagnie aeree. Siccome il fai-da-te è ancora minoritario e a Sharm, Marsa Alam & C. ci si va in charter, saranno Neos, Blue Panorama e le varie compagnie low-cost o similia, basate al Cairo o dintorni, a fare cassa. E non saranno loro a dover fare offerte last-minute, se i seggiolini non saranno tutti riempiti. Terzo, battaglia sui prezzi al ribasso. Siccome, soprattutto al centro-sud, il Mar Rosso è visto come destinazione low-cost, torneranno a girare le locandine con “Sharm a € 499 volo incluso” o “Marsa Alam €599 resort 4 stelle all inclusive”. Prezzi attraenti, margini ridotti all’osso. Combattere sul prezzo non conviene a nessuno: alcuni t.o., qualche stagione fa, ne avevano fatto una bandiera, e ora non ci sono più.

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Scritto da Roberto Gentile

Pubblicato: 17 Aprile 2019

“Il lavoro di Gabriele Burgio e del suo team continua a manifestare la propria grande efficacia. Il management Alpitour resta determinato a fare tutto quanto possibile per rafforzare ancora la propria leadership” scrive nella “Lettera agli azionisti” pubblicata il 14 marzo 2019 Giovanni Tamburi, ovvero il finanziere milanese che - con la sua T.I.P. Tamburi Investments Partner SpA e la partecipata Asset Italia 1 Srl controlla il 70% di Alpitour SpA. Trattasi di un endorsement vero e proprio, quello che Tamburi riserva al presidente e amministratore delegato del gruppo torinese. Rafforzato dalla posizione di rilievo che Alpitour occupa nella comunicazione, visto che a pagina 3 (ce ne sono 15 in totale) è scritto “Il deal più importante (di T.I.P.) del 2018 è stata la seconda tranche di Alpitour, un’operazione da oltre 200 milioni”. Detto da chi, col “sistema T.I.P.” dichiara di “aver mobilitato oltre 3 miliardi di investimenti” a favore di imprese e conta oggi su “un aggregato di oltre 80.000 dipendenti e circa 23 miliardi di fatturato”, significa che Alpitour non è meno importante di Ferrari o Moncler.

Ce ne rallegriamo, era ora! Perché Giovanni Tamburi di turismo non ha mai parlato, e di Alpitour raramente. C’è una sola foto che lo ritrae accanto a Gabriele Burgio e risale a marzo 2017, ovvero all’ingresso di T.I.P. nell’azionariato Alpitour. Due anni dopo, invece, Tamburi parla di Alpitour e molto altro: di Eden Viaggi, dell’acquisto di un quarto Boeing 787 Dreamliner e di un motore di riserva (per Neos, che non viene citata), dell’accordo per la gestione di un hotel 5 stelle a Venezia e dei contratti per il Tanka Village e per il Colonna Beach (in capo a VOIhotels, non citata neanche quella).

Tre riflessioni: primo, è positivo che l’azionista di maggioranza di Alpitour parli bene del proprio management e creda al business turistico. Un finanziere che l’ha preceduto di un anno ed è uscito con le ossa rotte, il management se l’era portato da casa e i conti li ha sbagliati fin dall’inizio.

Secondo, il centro di tutto è Alpitour, non altre società o brand. Oltre a non citare né Neos né VOIhotels, Tamburi non fa alcun accenno alla distribuzione di Welcome Travel e Geo. Strano, perché nella medesima lettera (pagina 4) Tamburi dichiara una passione per il negozio su strada, come ormai raramente si sente: “In un trend globale ormai chiaro verso e-commerce, trading on-line e multicanalità potrebbe apparire un errore. Noi pensiamo che non lo sia, perché la fisicità, l’esperienza diretta, anche sensoriale, non dovrebbe essere sostituita da un click di un pc o su uno smartphone; la recente dichiarazione di Amazon di voler aumentare in modo sensibile il numero dei negozi ‘fisici’, ma anche gli ultimi dati di gruppi come Walmart ci confortano molto, anche se siamo consci di andare un po’ controcorrente”. Controcorrente al punto da investire in società che controllano “un numero di punti vendita molto rilevante”: Amplifon, OVS, Hugo Boss, Furla, Roche Bobois, Moncler e Eataly. Welcome e Geo di agenzie ne mettono assieme 2.700, non poche. Perché non citarle? “Perché sia dell’una che dell’altra Alpitour controlla solo una quota (il 50% di Welcome e il 45% di Geo, per la precisione)” mi viene fatto notare. Non vale, replico, perché di Moncler SpA, ad esempio, T.I.P. controlla molto meno. “Perché Welcome e Geo non hanno negozi di proprietà, quindi le agenzie fanno quello gli pare!”. Vero, controbatto, ma allora vale anche per “i quasi 500 negozi Furla” citati da Tamburi, dei quali solo una sessantina sono di proprietà (basta controllare il sito di Furla) e tra gli altri ci sono moltissimi “department stores e wholesale”, ovvero punti vendita che con Furla hanno lo stesso rapporto lasco e provvisorio che Alpitour ha, mettiamo, con la Manuzzi Viaggi di Cesena, agenzia affiliata Welcome. Vabbè, i manager Adriano Apicella, Luca Caraffini e Dante Colitta dovranno farsene una ragione.

Terzo, e ultimo: le 15 pagine sono redatte in toni insolitamente immediati e informali, per essere materia finanziaria. A proposito di Roche Bobois, il titolo in Borsa è sceso anche perché a Parigi “i sabati sono stati rovinati dalle manifestazioni dei jilet jaunes”. Caspita, sarà d’accordo anche Macron. Ma la chiusa è spettacolare: “Abbiamo un motto che ci caratterizza da sempre: ‘Con la reputazione che la finanza si è guadagnata negli ultimi anni dovremmo solo vergognarci, tutti; ma se riesci a convogliare capitali sani, frutto di imprese di successo e risparmi familiari desiderosi di un impiego intelligente verso società che vogliono crescere, svilupparsi, generare valore aggiunto, fai uno dei mestieri più utili al mondo”. Un finanziere che fa autocritica?! Monsieur Tamburi? Chapeau!

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Scritto da Roberto Gentile

Pubblicato: 30 Ottobre 2018

Quando la distanza tra il leader e il follower si misura nell’ordine delle centinaia di milioni di fatturato, e quando il mercato è limitato a non più di una dozzina di player, siamo in un oligopolio. Questa è la situazione del tour operating italiano: Alpitour (“Alpitutto”, ormai, con un pregnante neologismo) domina la classifica dall’alto dei quasi due miliardi di turn-over e dei dodici (!) marchi controllati. “Eden resterà indipendente” racconta il direttore tour operating Pier Ezhaya al TTG Italia, che lancia segnali di pace al mondo delle agenzie di viaggi, per le quali promette “avremo più cura”, e si dice pronto a cambiare approccio e rivedere modi e toni. Toni, appunto, da chi conta su numeri tali da pensare che, come una volta la Fiat, “Quello che fa bene ad Alpitour fa bene al mercato”. Chi sono i follower? Croceristi e OLTA a parte, che giocano su altri tavoli, ne identifico tre.

Uvet, come gruppo ormai integrato verticalmente: al core business originale, quello del corporate travel, il presidente Luca Patanè ha affiancato gradualmente il leisure, oggi affidato a Ezio Birondi per la divisione tour operating (Settemari e l’appena nata Jump) e ad Andrea Gilardi per la rete, mentre Blue Panorama ha appena compiuto un anno sotto la nuova gestione. Rispetto ad Alpitour, Uvet deve colmare gap di esperienza industriale (Neos è stata fondata nel 2001) e manageriale (Gilardi è appena arrivato, Birondi ha preso in mano Settemari nel 2017). Dalla sua, Uvet ha una gestione molto dinamica e un unico azionista.

Veratour, come villaggista: saldamente in mano alla famiglia Pompili, forte di una leadership ormai consolidata, di bilanci invidiabili e di 220 milioni di fatturato, grazie - anche - alla ripresa dell’Egitto. Fatturato che però deriva in larghissima parte dalla villaggistica, essendo il tour operating tradizionale (pensare che Veratour nacque  come estensione di Viajes Ecuador) in posizione ancillare. I suoi competitor sono tutti in crescita (TH Resort, Nicolaus e Valtur, Bluserena, OTA Viaggi e Club Esse, Futura Vacanze), ma hanno dimensioni più modeste.

Quality Group, come t.o. made-to-measure, che sfonda il tetto dei 145 milioni di turn-over 2018 e si fonda su un modello di business difficilmente replicabile, che garantisce ottimi margini e grande affezione del trade. Il t.o. torinese lavora con la linea e non controlla strutture, quindi si colloca nell’area del “pacchettizzato”. I suoi competitor sono medi e molto dinamici (Idee per Viaggiare, Alidays, Naar, il Gruppo Oltremare) o più piccoli come Viaggi del Delfino e Kel 12, alcuni dei quali scontano però una relativa diffusione geografica sul trade.

Alpitour, ovviamente, è competitor di tutti: sulla rete con Welcome Travel e Geo, sui villaggi con Bravo Club ed Eden Village, sulla linea con Viaggidea e Hotelplan (e mi fermo qui). Conclusione? A mio modesto parere, c’è spazio per altri player, perché le agenzie di viaggi - soprattutto quelle legate reti non citate - vogliono prodotto nuovo, indipendente e possibilmente più conveniente. Chi potrebbero essere? I francesi di Kappa Viaggi, appena sbarcati. Gli iberici di Barcelò, desiderosi di rivincita dopo la débâcle Eden. I tedeschi di TUI, che hanno appena rivoluzionato Viaggi del Turchese. Oppure qualche italiano, anche tra quelli citati, che vuol fare il salto e giocare al di fuori della sua “comfort zone”, magari contando su capitali freschi (che in questo momento non mancano). A mio modesto parere, questo è l’anno delle opportunità. Bravo chi le coglie.