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CHI E' ROBERTO GENTILE

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L'EDITORIALE DI...

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T.O. DEL MESE

BOTTA & RISPOSTA

IPSE DIXIT

schiavuta manuel qManuel Schiavutadirettore vendite Italia di Valtur fino a luglio 2018, ha tre caratteristiche che lo distinguono da tutti i manager che si sono avvicendati durante la fallimentare gestione della proprietà Investindustrial di Andrea Bonomi (maggio 2016 - luglio 2018): era già in azienda prima dell’arrivo del finanziere milanese, s’intende di agenzie e di distribuzione, è rimasto fino alla fine. Il suo racconto, a cuore aperto, è quindi particolarmente prezioso, soprattutto perché fa luce su alcuni momenti-chiave.

“La prima estate è stata difficile: aprire il Tanka con 45 giorni di tempo a disposizione, le vendite partite tardi e la marginalità insufficiente avevano già provocato perdite cospicue. A novembre 2016 arriva Elena David, che porta la sua squadra: via Piergiacomo Bianchi, storico direttore operativo e grande esperto di prodotto, e dentro Daniele Giovenali, più altri manager di estrazione alberghiera; stop alle assunzioni dirette dello staff in villaggio (gli animatori Valtur, quelli che avevano fatto la storia, a cominciare da Fiorello) e via all’outsourcing, sia per l’animazione e lo sport, che per servizi alberghieri come pulizie e manutenzione. A febbraio 2017 scoppia il primo guaio: il catalogo estivo riporta il numero verde per prenotare direttamente col booking Valtur, mentre le agenzie di viaggi vengono vagamente nominate. Eppure io stesso avevo modificato l’ultima bozza della brochure, prima della stampa, assicurandomi che il ruolo delle agenzie fosse evidenziato e che non ci fosse alcun numero verde. Qualcuno aveva modificato il testo finale e il danno era fatto, perché si scatena l’inferno: urla al telefono, mail di protesta, video di cataloghi Valtur dati alle fiamme da alcune agenzie... La David minimizza, i cataloghi vengono gettati al macero e se ne stampano di nuovi. L’estate 2017 non parte bene: nel frattempo molti direttori di villaggi “storici” sono stati allontanati e quelli nuovi faticano a inserirsi; il personale procurato dalle società di outsourcing non è sufficiente; alcuni villaggi non sono pronti per l’apertura. La convention Gattinoni al Tanka Village (maggio 2017) è una débâcle e lo spettacolo offerto ai 500 ospiti (partner, t.o., agenzie) è desolante. Ma, con qualche sforzo e molto impegno, Valtur chiude l’estate 2017 in crescita nei volumi e nei ricavi, sebbene le performance di prodotto siano in generale insufficienti. Il peggio deve ancora arrivare: a gennaio 2018 cominciano a girare strane voci di dismissioni di villaggi strategici (Tanka, Garden Club, Colonna Beach) e soprattutto di conti drammaticamente in rosso, al punto che Bonomi affida a Gabriele Del Torchio la “missione impossibile” di salvare il salvabile. Non ci riesce neanche lui: a fine febbraio, mentre sono a Napoli in tour per agenzie, ricevo l’angosciosa telefonata di un collega, che mi rivela l’intenzione della proprietà di portare i libri in tribunale. Rimango senza parole. È la fine: il 6 marzo, dopo alcuni drammatici consigli di amministrazione, viene annunciata la chiusura delle vendite per l’estate 2018. Un consulente esterno suggerisce addirittura di chiudere i villaggi invernali (Pila, Sestriere, Marilleva, Principe Marmolada) coi clienti dentro, visto che “Ci stiamo perdendo un sacco di soldi!”. Riusciamo a evitarlo, ma è l’ultima azione in favore degli ospiti Valtur che io ricordi. Il resto è storia”.

 

combo tonews n33 qDi questi tempi, ci sono tre operatori in seria difficoltà: Valtur, ormai in concordato preventivo, Alessandro Rosso Group, alle prese con una profonda revisione del modello di business; Balkan Express, con la finanza in casa. Tre casi ovviamente diversi, per struttura, dimensioni e profondità della crisi, quindi non paragonabili l’uno con l’altro. Ma tutti e tre alle prese con gli stessi tre problemi che - se non adeguatamente governati - affossano letteralmente un tour operator: costi fissi insostenibili, mercato che cambia e management inadeguato. 1) Costi fissi: nonostante due diligence e faldoni di carte consultate, quando a maggio 2016 Investindustrial aprì i cassetti della sede Valtur di Milano, appena abbandonata da Franjo Ljuljdjuraj, trovò qualche sorpresa, che sicuramente ha contribuito ad appesantire i conti, soprattutto a livello di impegni contrattuali. Quando, nel 2013, The RS Holding Srl, ovvero Alessandro Rosso, acquistò Best Tours da Kuoni si trovò a dover gestire un t.o. tradizionale, con struttura e impostazione frutto di altri tempi e altri ricavi. Balkan Express, come tutti gli operatori charter, dipende da due parametri: quanto paga le camere e quanto paga i voli. Seil management perde il controllo di uno dei due, non ha alternative: o reagisce in un millisecondo (e il titolare Igor Asciutto c'è abituato da sempre...), oppure il destino è segnato. 2) Mercato: prima di internet, erano prodotto e brand a contare più del prezzo: “Vuoi fare un safari? Francorosso!” “Un villaggio per famiglie? Valtur!” “Un tour in Messico? Alpitour!”. Al cliente, l’agente diceva fiducioso: “Beh, la qualità si paga, mica vorrà rischiare di andare in Africa con un dilettante?!”. Poi è cambiato tutto, Booking & C. hanno trasformato 60 milioni di italiani in agenti di viaggi e il prezzo è diventata la discriminante. I 399_euro_Sharm_tutto_compreso di Balkan Express servivano ad agganciare una clientela che altrimenti avrebbe prenotato on line. Best Tours e Please Give Way, agenzia storica milanese ceduta l’anno scorso da Alessandro Rosso, hanno dovuto affrontare un mercato con esigenze e aspettative - soprattutto di rapporto qualità/prezzo - ben diverse da quelle cui erano abituati. E Valtur, nella decisiva estate 2017, a quanto doveva vendere le camere superior del Tanka? Al prezzo di mercato, al prezzo sufficiente ad andare in pari, o al prezzo che avrebbe permesso un margine? 3) Management: Valtur è un’impresa industriale, le altre due sono gestite dall’imprenditore e fondatore, che comanda alla vecchia maniera e non lascia grande spazio al management. “Credo che siano stati commessi degli errori nella scelta del management. Tutti molto capaci, ma non nel tipo di prodotto alberghiero leisure caratteristico di Valtur” ho sentito dalla viva voce del presidente di TH Resort Graziano Dibellini, nel pieno della crisi Valtur. Il nodo non è la statura dell’imprenditore e dei manager che sceglie, che - a certi livelli - non è in discussione. Beh, magari non per tutti allo stesso modo... Il nodo è un altro: l’imprenditore o manager deve essere, primo, quello giusto al posto giusto; secondo, deve fare le scelte giuste al momento giusto, magari al millisecondo. E spesso queste due condizioni non dipendono da lui. Purtroppo.

 

guerra emmer qEmmer Guerra è da poche settimane brand manager di Going, t.o. milanese in portafoglio a Bluvacanze SpA. Arriva dalla tecnologia di Amadeus e ha trascorsi da PM in Hotelplan e Naar, quindi è l’esperienza di prodotto che cercavano il CEO Domenico Pellegrino e il DG leisure Claudio Busca. “La prima cosa che ho deciso, quando sono arrivato, è stata rinunciare a un ufficio indipendente e sedermi fisicamente al booking Going. È lì che sono ed è lì che resterò, per essere sempre nel cuore della relazione t.o./agenzia: perché affermare di essere "customer centric" è facilissimo, metterlo in pratica è più complesso. Ascolto e imparo, e parlo con tutte le funzioni di un’azienda complessa come Bluvacanze, dove il t.o. è un ingranaggio che deve girare insieme a tutti gli altri. Manterremo la vocazione da villaggista (quindi il Perdepera non resterà l’unico resort), ma la direzione che abbiamo intrapreso è quella del t.o. generalista: stiamo già investendo su Seychelles, Mauritius e Maldive, dove abbiamo gli strumenti per essere subito competitivi. E poi Going 4Cruise, il pre- e post-crociera MSC, sul quale stiamo lavorando con la programmazione delle navi, e dal quale ci attendiamo numeri importanti. MSC sta lasciando a Going la giusta autonomia perché si trasformi in un t.o. moderno e funzionale alle logiche del gruppo. Lavorare in MSC, il cui core business sono le crociere e non il tour operating “classico”, rappresenta un valore aggiunto e da uomo di prodotto, dopo tanti anni di esperienza, sto imparando dinamiche del tutto originali. Sono contento della scelta fatta”.

 

combo4Vedere Ezio Birondi sul palco del Biz Travel Forum, come a.d. Settemari, t.o. tra i t.o., ha fatto effetto a tutti i presenti. Birondi compreso. Che ha dato sfogo alla sua anima di distributore, quando ha esclamato “Non si può lavorare con tutti!”. Ezio Birondi, consolidata carriera tra Bluvacanze e Last Minute Tour, non è il primo manager passato dal retail alla produzione. C’è chi ha percorso il cammino inverso (Luca Caraffini, da Settemari a BravoNet e oggi Geo). Chi ha alternato l’uno e l’altra: Sergio Testi (Alpitour, Welcome, ancora Alpitour, Best Tours e oggi Gattinoni); Luca Battifora (Alpitour, Royal Caribbean, Welcome, Ventaglio, G40, Hotelplan e oggi Eden). Tutti manager affermati, in grado di portare valore aggiunto alle proprie aziende. Ma quali sono i vantaggi dell’alternanza distribuzione/produzione? Io ne individuo tre: 1) credibilità: quando lavori in aziende importanti, assumi posizioni gradualmente di maggior rilievo, ti relazioni coi top-player di mercato e - se non fai errori di comunicazione - negli anni ti crei un patrimonio di credibilità molto prezioso: è (anche) questo che ha portato Sergio Testi in Gattinoni e Luca Battifora in Hotelplan 2) comunicazione: impari a essere agente di viaggi tra agenti di viaggi, network tra i network, t.o. tra i t.o.; non è solo parlare la loro lingua, ma comprenderne prima i bisogni, poi soddisfarne le aspettative. Non è facile, ci vuole esperienza e flessibilità. Il ruolo occupato oggi da Luca Caraffini ne è esempio: agente tra gli agenti alle convention Geo; manager e imprenditore - coi numeri sempre in evidenza - ai CdA Geo con Alpitour e Costa; 3) sensibilità: quando sei sopravvissuto all’11 settembre e allo tsunami del 2004, all’avvento di internet e alla chiusura di migliaia di agenzie, al crollo del Mar Rosso e alla dittatura di TripAdvisor, hai acquisito una percezione molto fine del mercato. Cioè, capisci meglio - e prima - quello che sta succedendo, sia come agente che come t.o. Prima di coloro che hanno fatto solo gli agenti, o solo i t.o. E quando sei in emergenza, chiudere una catena charter o chiedere una mano alla trentina di agenzie che sai che ti devono un favore, cambia la vita: più di quella di Birondi, Caraffini, Testi o Battifora, quella di chi dà loro lavoro (in foto, in senso orario e dall’alto verso il basso, Birondi, Battifora, Testi e Caraffini).

 

roberto gentile rimini2017tabella chi comanda to hiDopo aver scoperto chi comanda nei network italiani ho pensato di applicare lo stesso criterio ai tour operator: chi detiene il potere? La proprietà o il management? E perché? Ho preso in considerazione 13 tra i maggiori t.o. (in ordine rigorosamente alfabetico: Alidays, Alpitour Gruppo, Best Tours Italia, Eden Travel Group, Idee per Viaggiare, i Grandi Viaggi, Naar T.O., Nicolaus, Oltremare T.O., Quality Group, Valtur, Veratour e Viaggi del Mappamondo), tralasciando quelli passati recentemente di mano, come Settemari o Hotelplan/Turisanda (che il mercato considera ancora altro rispetto a Eden) o che fanno capo a Gruppi complessi (Going in Bluvacanze / MSC, Press Tours e Swan Tour in Alpitour). Nella tabella in alto (cliccaci sopra per estenderla) sono elencati i titolari, i manager di riferimento e chi detiene il potere. Quattro semplici riflessioni: 1) Salvo due eccezioni, è sempre la proprietà ad avere il controllo del tour operator: Nardo Filippetti di Eden, la famiglia Pompili di Veratour, i fratelli Pagliara di Nicolaus detengono la governance della propria azienda, sebbene siano supportati da top manager di fiducia, soprattutto nell'area commerciale (rispettivamente Angelo E. Cartelli, Massimo Broccoli, Gaetano Stea). Le due eccezioni sono Alpitour e Valtur, non a caso controllati da fondi d'investimento, che per antonomasia si affidano a manager; in effetti Alpitour è un po' un ibrido, perché il presidente Gabriele Burgio detiene un piccolo pacchetto di azioni. 2) I proprietari sono anche i fondatori del t.o.: Quality Group (e il sottostante Mistral T.O.), Oltremare, Idee per Viaggiare vedono tuttora al comando i fondatori, rispettivamente Michele Serra, la famiglia Uva, il terzetto Curzi / Fusacchia / Maccari; inoltre, l'impronta del founder & owner è molto forte, ad esempio Quality Group sarebbe tutt’altro, senza Michele Serra. Eccezioni, in questo caso, oltre ai t.o. detenuti da fondi (infiniti i passaggi di mano di Valtur, dalla sua fondazione a oggi), sono solo Best Tours e i Grandi Viaggi. 3) I destini dell’azienda sono indissolubilmente legati a quelli del fondatore: non sono immaginabili Alidays, Naar T.O. o Viaggi del Mappamondo senza, rispettivamente, Davide Catania, Frederic Naar e Andrea Mele; in tali casi, infatti, l'impresa - anche quando raggiunge rispettabili dimensioni - conserva l’impronta originaria di one-man-company. 4) Perché una così netta dicotomia tra t.o. e network, visto che - in questi ultimi - sono i manager a prevalere sugli imprenditori, mentre nei t.o. i manager “decisivi” si contano sulle dita di una mano? La spiegazione risiede nel fatto che il tour operating è un’attività capital intensive, con alto profilo di rischio, dove l’imprenditore pretende - giustamente - di avere l’ultima parola in tutte le scelte aziendali che hanno ripercussioni dirette sui risultati. E questo spiega anche perché i grandi player comandano la distribuzione, e non viceversa.